Deep Smarts – ein Plädoyer für Erfahrungswissen und Erfahrungslernen 

„Throughout your organization are people whose intuition, judgment, and knowledge, both explicit and tacit, are stored in their heads – and depending on the task – in their hands. Their knowledge is essential. They are, relative to others, expert. These are the people with deep smarts, and it is not an exaggeration to say that they form the basis of your organizational viability” (Leonard/Swap 2005, S. 1). 

So beginnen Dorothy Leonard und Walter Swap ihr 2005 erschienenes Buch „Deep Smarts – how to cultivate and transfer enduring business wisdom“, mit dem sich die ehemaligen Harvard Professoren für Betriebswirtschaftslehre und Psychologie vor allem an Führungskräfte und Manager widmen. Das Buch habe ich kürzlich gelesen und weil ich das Konzept und die damit verknüpften Ansätze spannend finde, will ich es in einer kleinen Rezension kurz vorstellen.  

Es ist das bekannte Szenario des rasanten technologischen Fortschritts in einer immer vernetzter werdenden Welt, das die Autoren antreibt, nach den „wahren“ Leistungsträgern in Unternehmen zu suchen. In deren Köpfen und Händen, so die Annahme, liegt die Quelle nachhaltigen Unternehmenserfolgs. Und deshalb erscheint es aus unternehmerischer Perspektive nicht nur logisch, sondern zwingend notwendig, deren Expertentum genauer zu analysieren. Das machen Leonard und Swap in ihrem Buch in bemerkenswerter Tiefe und mit anschaulichen Beispielen, die immer wieder Implikationen für die unternehmerische Praxis hervorheben.  

Ausgangspunkt und Basis der Erkenntnisse über Deep Smarts ist eine von Leonard und Swap durchgeführte Längsschnittstudie, in der sie 35 relativ unerfahrene Gründer von Start-Up-Unternehmen in der Internetbranche von 2000 bis 2002 begleitet haben, die – und das ist der eigentlich essentielle Teil der Studie – sich für ihre Firmengründung einen erfahrenen und erfolgreichen Experten aus der Branche als Coach bzw. Mentor an die Seite gestellt haben. Diese Coaches verkörperten für die Autoren jene Form von Expertise, die sie später Deep Smarts nannten. Aus den Interviews mit Firmengründer und deren Coaches leiten Leonard und Swap aber nicht nur ihre Vorstellungen über die Entwicklung von Deep Smarts ab, sondern entwickeln daraus auch ihr Konzept der Kultivierung von Deep Smarts im Unternehmenskontext.  

Was sind Deep Smarts und wie entstehen sie?  

 „Deep smarts are a potent form of expertise based on first-hand life experiences, providing insights drawn from tacit knowledge, and shaped by beliefs and social forces. Deep smarts are as close as we get to wisdom. They are based on know-how more than know-what – the ability to comprehend complex, interactive relationships and make swift, expert decisions based on that system level comprehension but also the ability, when necessary, to dive into component parts of that system and understand the details. Deep smarts cannot be attained through formal education alone – but they can be deliberately nourished and grown and, with dedication, transferred or recreated” (Leonard/Swap 2005, S. 2). 

Deep Smarts sind also eine besondere Form der Expertise, die sich weniger aus der theoretischen Beschäftigung mit einem Inhalt ergibt, als vielmehr durch die langjährige praktische Erfahrung auf einem speziellen Gebiet entwickelt. Diese Experten wissen nicht nur quantitativ mehr, sondern sind auch in der Lage, schneller Entscheidungen zu treffen, Kontextbedingungen zu beachten, feine Unterschiede zu erkennen und ihre eigenen Wissenslücken zu kennen. Dies ist den Experten vor allem deshalb möglich, weil sie auf Grundlage ihrer breiten Erfahrungsbasis über eine schnelle Mustererkennung und einen großen Fundus an implizitem Wissen verfügen.

Leonard und Swap unterscheiden bei der Entwicklung von Deep Smarts interne und externe Faktoren: Der Aufbau von Expertenwissen durch Erfahrungen („Knowledge Building“) sowie durch eigene Einstellungen („Knowledge Framing“) sind interne Einflüsse. Externe Faktoren werden beschrieben mit dem sozialen Bezugssystem („Knowledge Filtering“) sowie dem Transfer von Deep Smarts („Knowledge Transferring“).  

• Knowledge Building 

Bei der Entwicklung von Deep Smarts betonen Leonard und Swap besonders das Lernen aus Erfahrung. Nun ist die Tatsache, dass Menschen durch Erfahrungen lernen bei weitem keine neue Erkenntnis. Überraschend ist jedoch die Stringenz, mit der Leonard und Swap diese Ansicht in ihrem Deep Smarts Ansatz vertreten und umsetzen. So betonen sie immer wieder, dass Erfahrungen nicht dem Zufall überlassen, sondern bewusst in Bahnen gelenkt werden sollten, die eine Ausbildung von Deep Smarts begünstigen. Und sie liefern Ansatzpunkte, wie das funktionieren kann. Dazu später mehr. 

• Knowledge Framing 

Persönliche Einstellungen und (Welt-)Anschauungen sind aus zweierlei Gründen zentrale Rahmenfaktoren für Deep Smarts. Zum einen, weil sie die Basis unseres Verhaltens bilden und zum anderen, weil sie der Filter sind, der entscheidet, welche Informationen wir aus unserer Umwelt als relevant ansehen – und das alles, obwohl unsere persönlichen Einstellungen größtenteils in impliziten und unbewussten Wissensdimensionen schlummern. 

• Knowledge Filtering 

Wenn Wissen und Einstellungen Deep Smarts formen und diese auf Erfahrungen beruhen, dann ist es unsere unmittelbare soziale Umwelt, die letztlich die Entwicklung von Deep Smarts maßgeblich beeinflusst. Deshalb analysieren Leonard und Swap verschiedene Gemeinschaftsformen, die im unternehmerischen Kontext existieren, bezüglich ihres Einflusses auf die Genese von Deep Smarts. Sie kommen zu dem Schluss, dass eine Unternehmenskultur, die ihre Identifikation aus einer gemeinsamen Vision zieht und so eine Gemeinschaft von Gleichgesinnten bildet, den optimalen Nährboden für die Entwicklung von Deep Smarts darstellt. 

• Knowledge Transferring 

Schwerpunkt des Buches bilden konkrete Vorschläge zum Transfer von Deep Smarts. Hier finden die relativ abstrakten Erläuterungen über Merkmale Deep Smarts ihr zweckdienliches Pendant. Im Mittelpunkt steht dabei die Annahme, dass langjähriges Erfahrungswissen nicht einfach so von einer Person auf die andere übertragen werden kann, sondern dieses durch entsprechende Erfahrungen vielmehr selbst aktiv aufgebaut werden muss. Und damit dieser Prozess funktionieren kann, so führen die Autoren aus, braucht es sogenannte „knowledge coaches“, die als Anleiter für das Erfahrungslernen der Coachees fungieren und damit die effektivste und effizienteste Form des Wissenstransfers, nämlich „guided experience” ermöglichen. 

Guided Experience – die Kunst, Erfahrungswissen zu übertragen 

Der „knowledge coach“ ist in diesem Gefüge üblicherweise der Träger von Deep Smarts und hebt sich insofern von einem Mentor ab, da er zusätzlich zur Steuerung des Entwicklungsprozesses auch über das zu transferierende Wissen verfügt. Die Rolle des knowledge coach übernehmen also im besten Fall diejenigen Mitarbeiter/innen im Unternehmen, die über Erfahrung und Expertise verfügen, deren Weitergabe für das Unternehmen essentiell ist. Für das Gelingen einer solchen betriebsinternen Coachingbeziehung bedarf es struktureller und kultureller Rahmenbedingungen, Anreizsysteme und ggf. auch Unterstützung oder Weiterbildung für die knowledge coaches selbst. Ebenso ist auf ein passendes Matching zwischen Coach und Coachee zu achten. Die Anforderungen sind also durchaus als hoch einzuschätzen.  

Wie gelingt der Wissenstransfer? Basierend auf der Annahme, dass wir umso wirkungsvoller lernen, je selbstbestimmter und erfahrungsbasierter die Vorgehensweise dabei ist, spannen Leonard und Swap ein Kontinuum von Methoden des Wissenstransfers auf, an dessen oberen Ende „guided experience“ steht. So haben die Techniken, bei denen eher eine passive Rezeption im Vordergrund steht, zwar ihre Berechtigung und Relevanz im Rahmen des Coachingprozesses, doch benötigt es zur Entwicklung von Deep Smarts vor allem eigenes Tun, angeleitet durch einen erfahrenen Coach und gekoppelt mit Reflexion und Feedback – also „guided experience“. Dabei unterscheiden die Autoren verschiedene Formen des angeleiteten Erfahrungslernens je nach Art des Lernobjekts. „Guided Practice“ spiegelt die Art von zielgerichtetem und reflexivem Üben wider, die den Kern der Entwicklung von Deep Smarts ausmacht. „Guided Observation“, beruhend auf der Beobachtung und gemeinsamen Reflexion einer Situation oder Interaktion, ist insbesondere hilfreich zur Hinterfragung von dogmatischen Glaubenssätzen und wird zum Beispiel im medizinischen Kontext mitunter in Form von „Shadowing“ praktiziert. „Guided Problem Solving“ vereint viele Aspekte von erfolgreichem Wissenstransfer und gründet auf dem Lernpotenzial, das in der (erfolgreichen) Problemlösung steckt. Und „Guided Experimentation“ im Sinne von Hypothesentestung und der Exploration bildet ebenso einen wichtigen Grundpfeiler des erfahrungsbasierten Wissensaufbaus. Bei all diesen Techniken wird die Bedeutung von Feedback als zentrale Aufgabe des Coaches betont. 

Das Prinzip der „guided experience“ stellt in den Augen der Autoren nicht nur eine organisationale Notwendigkeit dar, sondern liefert auch wichtige Implikationen für die individuelle Karriereplanung. Um die Herausforderungen von heute zu bewältigen, genügt es nämlich nicht, die Erfolgsstrategien von gestern zu replizieren, weshalb Deep Smarts durch eigene Erfahrungen immer wieder aktiv aufgebaut werden müssen. Und so schließen die Autoren ihr Buch mit dem Satz: 

„The more consciously we design our own experience and that of those individuals we can help move up the ladder of competence, the deeper the resulting smarts.“ (S. 250) 

Leonard und Swap legen mit ihrem Buch über Deep Smarts ein weitreichendes Konzept über eine auf praktischer Lebenserfahrung beruhende Form von Expertise vor und machen damit in einer Zeit, in der der „war for talents“ in aller Munde ist und die Förderung von „High Potentials“ ganz oben auf der To-Do-Liste von Unternehmen steht, auf einen im gegenwärtigen Diskurs vernachlässigten Aspekt von Unternehmenserfolg aufmerksam. Es sind die erfahrenen – nicht unbedingt die alten – Manager und Mitarbeiter, die Deep Smarts in Form von Erfahrungswissen in sich tragen. Dieses Erfahrungswissen zugänglich zu machen und weiterzugeben, sollte den Autoren zufolge eine zentrale unternehmerische Prämisse darstellen. 

Was heißt das für Personalentwicklung und Führung?

Aus meiner Sicht sind die hier beschriebenen Ideen vor allem für Personalentwickler/innen interessant. Ihnen obliegt die Aufgabe, das Lernen in Unternehmen zu steuern und dafür Sorge zu tragen, dass die Kompetenzen der Mitarbeitenden sich entsprechend der jeweiligen Anforderungen entwickelt – und über lange Zeit gehegte Erfahrungsschätze nicht verloren gehen. Mentoren-/Coachingbeziehungen nach dem Vorschlag von Leonard und Swap haben viele Vorteile: Sie sind lernpsychologisch effektiver, nachhaltiger und wahrscheinlich auch günstiger als reine Schulungsprogramme und sie können die Unternehmenskultur positiv beeinflussen, indem erfahrene Mitarbeitende im Unternehmen wertgeschätzt werden und das Lernen von- und miteinander mehr Bedeutung erhält. Damit können Talentförderung, Wissensmanagement und Kulturentwicklung zusammengebracht werden.

Für Führungskräfte können die Ideen ebenfalls einen veränderten Blickwinkel bedeuten. Es braucht Würdigung für die Erfahrung und Expertise von Mitarbeitenden – auch und insbesondere dann, wenn deren Expertise die eigene übersteigt. Führungskräfte, die dazu in der Lage sind, ohne sich in der eigenen Führungsrolle bedroht zu fühlen, werden ihrer Rolle erst richtig gerecht. Sie wissen Erfahrung und Hierarchie zu trennen und können an passender Stelle auch zu Deep Smarts für ihr Unternehmen werden.